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“互聯(lián)網(wǎng)+汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團”:如何構建生態(tài)系統

文章來(lái)源:人氣:發(fā)表時(shí)間:2022-06-04 11:11:25

   智能汽車(chē)、車(chē)聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)應用、汽車(chē)開(kāi)放平臺等等正在導引行業(yè)前沿……


    無(wú)論城市環(huán)境、交通壓力、相關(guān)政策,還是新車(chē)銷(xiāo)量、金融、保險、維修保養、汽配裝飾等市場(chǎng)層面,都在醞汽車(chē)釀著(zhù)不同程度、各式各樣的革新……


    身處汽車(chē)流通領(lǐng)域,經(jīng)銷(xiāo)商一方面在面臨著(zhù)品牌廠(chǎng)家的持續業(yè)績(jì)硬性強壓,另一方面,還遭受電商、媒體、保險、科技等公司的“行外”打劫,可謂內外、上下多面“夾擊”。這不,前不久,各地分別又爆一些4S店持續虧損、關(guān)門(mén)歇業(yè)、資金斷鏈等現象,大部分汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的日子苦不堪言……


    隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)+、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展日漸成熟,汽車(chē)電商、上門(mén)洗車(chē)、上門(mén)保養、智能汽車(chē)、車(chē)聯(lián)網(wǎng)、汽車(chē)生活館等“互聯(lián)網(wǎng)+”應用模式不絕于耳,并也有許多已獲得巨額資本的青睞,可謂熱鬧非凡……不過(guò),在國內汽車(chē)品牌廠(chǎng)商無(wú)大動(dòng)作之前,至少4S店線(xiàn)下服務(wù)還是無(wú)法取代的。


    作為汽車(chē)流通領(lǐng)域中的重要角色,經(jīng)銷(xiāo)集團經(jīng)營(yíng)多個(gè)國產(chǎn)、進(jìn)口車(chē)品牌經(jīng)營(yíng)、多店布局,跨區經(jīng)營(yíng),但也免不了沖擊,那么,“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮之下,應該如何優(yōu)化配置,強化自我,跨界創(chuàng )新,以尋求長(cháng)遠發(fā)展?突破,構建企業(yè)生態(tài)體系。


    在與各位探討之前,我們不得不正視汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商面臨的社會(huì )環(huán)境和長(cháng)期以來(lái)存在的四個(gè)問(wèn)題,具體如下:

    ★ 限購限行政策重大沖擊:鑒于環(huán)境污染、交通壓力等問(wèn)題,北京、上海、廣州、貴陽(yáng)、石家莊、天津、杭州、深圳等城市紛紛開(kāi)始限購限行,汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的新車(chē)銷(xiāo)售直接受到極大沖擊,而售后客戶(hù)也面臨較大的流失,區域市場(chǎng)增量直接遭遇天花板。


    ★ 單店受品牌廠(chǎng)家影響大:雖然經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌,但汽車(chē)集團單店對于整車(chē)廠(chǎng)來(lái)講,只不過(guò)是終端渠道而已,必須遵循品牌管理規范,不得隨意逾越。若不聽(tīng)話(huà),乖乖的,懲罰是不可避免,只因新車(chē)資源、代理政策、市場(chǎng)支持、汽配、索賠、二手車(chē)政策等等各方面均受制于人,品牌垂直,某些發(fā)揮空間有限。


    作為品牌店,只能根據廠(chǎng)家的年度任務(wù),投入大量人財物,疲于奔命,尤其是對于一些二線(xiàn)品牌,難銷(xiāo)利薄,更是打掉牙齒,往肚里咽。


    ★ 終端營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力提升慢:無(wú)論宣傳推廣、店面集客、促銷(xiāo)、市場(chǎng)活動(dòng)等新車(chē)營(yíng)銷(xiāo),還是客戶(hù)回訪(fǎng)、車(chē)主活動(dòng)、維修保養、救援、二手車(chē)等運作方式方法過(guò)分公式化,都在主動(dòng)或被動(dòng)遵循品牌規范的同時(shí),不同4S店之間卻裸露拼殺,缺乏創(chuàng )新。


    ★ 品牌店松散經(jīng)營(yíng)難成合力: 諸汽車(chē)集團幾乎全是多品牌、多元化經(jīng)營(yíng),但不同店之間均各自為政,即使聯(lián)合行動(dòng),也是不定期的,無(wú)系統,不集約。如:汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團在用戶(hù)管理和服務(wù)協(xié)同聯(lián)動(dòng)性不夠,集團化經(jīng)營(yíng)無(wú)法顯現規?;瘍?yōu)勢,更別提大數據,云計算。


    在“互聯(lián)網(wǎng)+”落地推進(jìn)中,企業(yè)持有互聯(lián)網(wǎng)思維,并在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用、網(wǎng)絡(luò )化、大數據、云計算等方面制定行動(dòng)計劃勢在必行。同樣,對于汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團來(lái)講,他們擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗,龐大的用戶(hù)數據、區位多店經(jīng)營(yíng)、便捷的服務(wù)條件等先天性?xún)?yōu)勢,結合平臺、渠道、軟件開(kāi)發(fā)、運營(yíng)服務(wù)、智能硬件等大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),注重用戶(hù)心理、消費行為和生命周期跟蹤管理,構建“人車(chē)、人企、人人”等互聯(lián)互通的生態(tài)系統不失良策。


    在筆者看來(lái),汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團應要求集團管理層注重橫向思維,下屬各店擺脫品牌縱向思維局限,二者結合,從“+互聯(lián)網(wǎng)”開(kāi)始著(zhù)手突圍,再向“互聯(lián)網(wǎng)+”邁進(jìn)應屬可取。


    由于篇幅所限,筆者僅從“互聯(lián)網(wǎng)思維“和”資源整合“兩個(gè)維度予以分享。

    一、某些“互聯(lián)網(wǎng)思維“

    1、用戶(hù)思維:汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的渠道價(jià)值體現在新客戶(hù)獲得和老客戶(hù)服務(wù)上,若忽視新老客戶(hù)感受,又或只是刻板執行品牌授權規章和標準,無(wú)法凸顯同品牌店不同經(jīng)銷(xiāo)商的差異性,那么,客戶(hù)為什么要選擇你,而不是選擇他家?!如果,僅停留在價(jià)格高低上,太過(guò)被動(dòng),而應從上至下調整思維方式,善于換位,以用戶(hù)為中心,注重交互,從售前、售中、售后全程悉心琢磨,細節入手,有計劃不間斷地自我優(yōu)化,快速迭代,為優(yōu)化貼上版本標簽,以逐步做到讓進(jìn)店的客戶(hù)爽。


    2、開(kāi)放協(xié)作:除了國產(chǎn)品牌店,汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團旗下往往會(huì )同時(shí)經(jīng)營(yíng)進(jìn)口車(chē)、汽車(chē)用品、保險、金融、租賃甚至是物流等多元化業(yè)務(wù),從整個(gè)集團層面考慮,應快速打通下屬不同經(jīng)營(yíng)主體的協(xié)作關(guān)系,加強日常業(yè)務(wù)交流,優(yōu)勢互補,資源互借,以便分享客戶(hù)和市場(chǎng),捕捉機遇,減少閑置,提高服務(wù)效益。


    3、數據思維:長(cháng)期以來(lái),汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團下屬諸多店面所產(chǎn)生的潛在客戶(hù)、意向客戶(hù)、成交客戶(hù)、持續消費等動(dòng)則幾十萬(wàn)用戶(hù)和數億條的消費數據,以及各項業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)數據,在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代,絕對屬于巨額寶藏。因此,集團理應借助多網(wǎng)企業(yè)構建由外至內打通數據,立體式的軟硬件系統和工具,實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道的數據抓取、存儲、統計、提煉、分析等,以便準確持久指導每步優(yōu)化。


    二、“跨界整合”思維落地

    我們不得不承認,區域市場(chǎng)正被行外企業(yè)縱橫切割,條塊化細分,且加速度在增大,汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團的發(fā)展空間無(wú)形中被其蠶食,今天看來(lái),往往對手未必一定在業(yè)內,汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團很有可能被行外企業(yè)或資本兼并收購,且勿再無(wú)動(dòng)于衷。


    現今,跨界整合的突破創(chuàng )新價(jià)值對于汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團同樣適用,打造隸屬集團的生態(tài)系統,籠絡(luò )龐大客戶(hù)群,以鞏固行業(yè)地位,提高市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權,增強抗風(fēng)險能力。


    1、跨界整合客戶(hù)和服務(wù):作為大宗且相對低頻的消費領(lǐng)域,若只是靠賣(mài)車(chē)、維修保養、保險等業(yè)務(wù),又或為數不多的客戶(hù)活動(dòng)黏住客戶(hù),跨度稍大,難度不小,何況還有汽修廠(chǎng)、三方公司的并存搶奪。


    汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團應當充分利用在當地的網(wǎng)點(diǎn)、客戶(hù)、資金和品牌影響力等資源優(yōu)勢,主動(dòng)出擊,以“我”為中心,借助移動(dòng)端工具整合“吃喝玩樂(lè )購游”等異業(yè)伙伴,搭建會(huì )員系統和通用積分,實(shí)現不同企業(yè)的跨界互聯(lián)互通,開(kāi)建社會(huì )化的服務(wù)體系,從而,為未來(lái)的生態(tài)系統構筑基本框架。


    2、跨界整合團隊和資本:現階段,“互聯(lián)網(wǎng)+”落地要求汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團所有的落地工作都是自力更生,豐衣足食不太現實(shí),從短期角度理解,可以快速實(shí)現跨界團隊的整合,在生態(tài)系統建設中,調整思維,多多摸索,結合實(shí)際,找出適合自身發(fā)展的路。


    站在長(cháng)遠角度考慮,汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團可通過(guò)股權投資、收購兼并等方式,將優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)公司納入企業(yè)生態(tài),以有利于系統優(yōu)化、持續改善,不至于半途而廢,甚至是推倒重來(lái),如此這般,勢必損失慘重。


    當然,打造生態(tài)系統只是汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團從“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉型升級一部曲而已,但在未來(lái)競爭中的機遇片語(yǔ)難盡,挑戰也不止于此,像蘇寧一樣,先易后難,行動(dòng)起來(lái),邊干邊煉,走起!


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